La regola del 95-5: perché il brand conta anche nel B2B

Le aziende che in questo momento stanno scegliendo un fornitore sono molte meno di quante il piano marketing di una PMI di solito presupponga. Da questa osservazione nasce la regola del 95-5, il modello che negli ultimi anni ha spostato il dibattito sul marketing B2B dalla generazione di lead alla costruzione di marca.

La formula è essenziale. In ogni dato momento circa il 5% dei potenziali compratori di una categoria è sul mercato, il 95% no. Quel 95% non è un pubblico perduto: è un pubblico che comprerà più tardi, in un momento deciso da un evento interno alla sua azienda e non dal calendario editoriale di chi vende.

Da dove arriva la regola del 95-5?

Il modello nasce da un lavoro di John Dawes, dell’Ehrenberg-Bass Institute for Marketing Science, scritto nel 2021 per il B2B Institute di LinkedIn e co-pubblicato su Marketing Week. Nella ricostruzione dell’autore, il punto di partenza è un dato elementare: l’intervallo medio fra due acquisti.

Se una categoria ha un intervallo di riacquisto di due anni, il 50% dei clienti passa sul mercato nel corso di un anno e circa il 13% in un dato trimestre. Se l’intervallo sale a cinque anni, come accade per i fornitori di servizi alle imprese, la quota annuale scende al 20% e quella trimestrale a circa il 5%. Da lì arriva il 95-5. Dawes cita il caso dei grandi committenti che cambiano banca principale o studio legale in media una volta ogni cinque anni.

I dati di categoria della ricerca congiunta con il B2B Institute, pubblicata sotto il titolo “How B2B Brands Grow”, vanno nella stessa direzione: il 75% delle aziende compra computer una volta ogni quattro anni, l’80% cambia i servizi bancari una volta ogni cinque anni, e perfino nel consumo il 90% delle persone compra un’auto nuova una volta ogni dieci anni.

La conseguenza pesa più del numero. Se la comunicazione raggiunge in prevalenza chi non sta comprando, allora funziona soprattutto costruendo associazioni di memoria che si attivano più tardi, quando quelle persone entrano sul mercato. Non è un effetto che si legge nel report del mese.

Perché parlare solo al 5% costa sempre di più?

Il 5% in-market è il segmento più contendibile che esista. Chi sta cercando adesso è visibile a chiunque compri le stesse parole chiave, la stessa lista, gli stessi contatti. Quando la domanda è già espressa, il numero di concorrenti che la inseguono è massimo e il prezzo per intercettarla si forma all’asta, verso l’alto.

C’è però un problema più serio del costo, e sta a monte. La lista dei fornitori considerati si forma prima della ricerca attiva. Un’analisi di 6sense su 594 organizzazioni e 18,8 milioni di account, firmata da Kerry Cunningham nell’aprile 2025, colloca l’ingresso nella shortlist da sei a nove mesi prima del contatto diretto con i venditori, e stima che nell’85% dei casi l’acquisto avvenga fra i fornitori della lista iniziale.

Una ricerca Bain e Google su 1.208 persone coinvolte in acquisti aziendali negli Stati Uniti, ripresa su Harvard Business Review, ha descritto lo stesso fenomeno parlando di “day one list”: l’elenco dei fornitori che il compratore aveva già in testa prima di cominciare a informarsi.

Se la selezione si forma prima, un marketing costruito solo sulla domanda espressa arriva quando la partita è in buona parte assegnata.

Che cos’è la memoria di marca in una vendita complessa?

Ehrenberg-Bass la chiama disponibilità mentale: la probabilità che un marchio venga in mente in una situazione d’acquisto concreta. La formulazione dell’istituto è ruvida e utile, chi non sa praticamente nulla di noi ha una probabilità quasi nulla di comprare da noi.

Nel B2B la situazione d’acquisto è quasi sempre un problema, non un desiderio. Un fermo impianto, una scadenza normativa, un cliente che chiede una certificazione che non si ha, un responsabile che se ne va portandosi il fornitore storico. Sono questi gli innesti da cui parte la ricerca, e sono questi i momenti in cui un nome viene ripescato dalla memoria oppure non viene ripescato affatto.

Per una vendita a ciclo lungo, con più decisori e un rischio personale alto per chi firma, la familiarità non è un ornamento. Riduce il rischio percepito di chi deve giustificare la scelta davanti a un consiglio o a un socio.

Come si divide un budget piccolo fra brand e attivazione?

Il B2B Institute, nella pagina che riassume i cinque principi di crescita nel marketing B2B ricavati dal lavoro di Les Binet e Peter Field, indica un equilibrio 50/50 fra costruzione di marca a lungo termine e attivazione commerciale a breve. Gli altri quattro principi sono investire in quota di voce sopra la quota di mercato, allargare la base clienti invece di puntare sulla fidelizzazione, massimizzare la disponibilità mentale e usare la leva emotiva. La stessa pagina segnala che il messaggio emotivo rende meglio sul lungo periodo, quello razionale sul breve e su chi è già in-market.

Quel 50/50 è ricavato da inserzionisti con budget che nessuna PMI italiana ha. La leva realistica, per chi ha risorse limitate, non è aumentare la spesa ma restringere il mercato di riferimento fino a un perimetro che si possa presidiare davvero.

Cosa può fare una PMI italiana senza budget da multinazionale?

La struttura produttiva italiana suggerisce che quel perimetro sia piccolo da entrambi i lati. Il censimento permanente delle imprese Istat copre 1.021.618 unità con almeno tre addetti: il 78,9% ha da 3 a 9 addetti, il 18,5% da 10 a 49, il 2,2% da 50 a 249 e lo 0,4% oltre i 250. Fornitore tipico e cliente tipico sono entrambi piccoli, e il mercato rilevante di una PMI B2B è spesso di poche centinaia o poche migliaia di aziende censibili per nome.

Su quella scala tre cose funzionano senza budget mediatici.

Coerenza. Ripetere gli stessi elementi riconoscibili, nome, marchio, colore, formato dei materiali, firma visiva, per anni. Rifare l’identità ogni diciotto mesi azzera la memoria costruita, che è l’unico asset che si accumula gratis.

Presenza dove il buyer guarda già. Fiere verticali, riviste di settore, associazioni di categoria, la rassegna che il responsabile acquisti scorre al mattino, il profilo LinkedIn di chi vende. Sono canali a costo contenuto e ad alta densità di ICP, e in Italia contano ancora molto nelle filiere industriali.

Contenuti che restano. Schede applicative, casi con numeri, documentazione tecnica, calcoli e capitolati che qualcuno userà fra otto mesi. Materiale che si fa trovare quando il problema si presenta, invece di materiale che vive tre giorni di distribuzione a pagamento.

Dove la regola non tiene?

Dawes stesso precisa che il 95% non va letto come una misura, ma come un’euristica utile a comunicare un’idea. Molti lo citano come se fosse un rilevamento.

Le stime alternative divergono in modo sostanziale. Forrester, in un intervento di John Arnold del maggio 2025, calcola che circa il 20% delle organizzazioni B2B stia pianificando di cambiare il fornitore principale di tecnologie di marketing e che il 78% di queste intenda farlo entro dodici mesi, cioè circa il 15,6% del mercato ogni anno, con variazioni per categoria fra il 18% e il 23%. Il lavoro di 6sense citato sopra alza ulteriormente l’asticella e stima intorno al 40% la quota impegnata in una qualche forma di valutazione dei fornitori. Numeri lontani dal 5%.

C’è poi il problema delle nicchie industriali strette, che riguarda l’Italia più di altri mercati. Applicando la stessa aritmetica, un costruttore di macchinari con un ciclo di sostituzione decennale ha una quota trimestrale in-market ben inferiore al 5%. Ma se il suo mercato servibile è di trecento aziende, il 5% sono quindici interlocutori: la logica statistica della copertura di massa smette di avere senso e la disponibilità mentale si costruisce per relazione diretta, non per frequenza pubblicitaria. Un dato aggregato su categorie enormi dice poco a chi ha un TAM da elenco telefonico.

Va detto anche il costo pratico del modello. Gli effetti di marca si vedono su orizzonti che una PMI con cassa tesa difficilmente concede, e sono i più difficili da attribuire. Chi adotta il 95-5 come giustificazione per non misurare nulla lo sta usando male.

Resta l’unica domanda che il modello pone bene, e che vale anche dove i numeri sono discutibili: quando quel cliente entrerà sul mercato, fra sei mesi o fra sei anni, il nostro nome sarà fra i due o tre che gli vengono in mente prima di aprire il browser? Se la risposta è no, il problema non si risolve alzando il budget sul 5%.